Пьер Бланк-Санун, коуч и консультант по развитию организаций, живет в Бордо и работает в нарративном подходе – с отдельными людьми, командами и целыми организациями. Пьер – автор книг и статей о том, как стать автором своей профессиональной судьбы. С ним можно связаться по электронной почте pierre@cooprh.com
В данной статье описывается применение нарративной практики в контексте профессионального коучинга с сослуживцами человека, совершившего самоубийство. Используя экстернализующие беседы, практики внешнего свидетельствования и некоторые вопросы из сферы нарративной работы с сообществами, автор описывает способ работы, способствовавший большей групповой сплоченности в ситуации сильного дистресса в организации.
оригинал статьи опубликован здесь: http://dulwichcentre.com.au/explorations-2009-1-pierre-blanc-sahnoun.pdf Перевод Дарьи Кутузовой
В четверг, 12 апреля 2007 года, вернувшись с работы, Жан-Луи Марки припарковал машину перед домом и достал из багажника своего «Пежо 407» охотничье ружье, сел за руль и выстрелил себе в рот.
На следующий день супруга покойного сообщила о случившемся его работодателю. Жан-Луи работал на давно созданную и управляемую членами одной семьи компанию, предоставлявшую услуги по ремонту общественных зданий, дорог и пр. в районе Ланда. За два года до описываемых событий компания была куплена крупной американской группой, имеющей представительства во множестве стран. Жан-Луи проработал в компании двадцать пять лет на должности регионального представителя по продажам техники в регионе Атлантические Пиренеи; он получил вызов явиться на следующей неделе в Париж для «аттестации» и беседы с начальником отдела кадров.
Секретарша, услышав известие о самоубийстве Жана-Луи, упала в обморок. Коллеги, увидев, как она рухнула на пол, сбежались на помощь, а когда узнали, что произошло, по словам руководителя подразделения, «впали в истерику». Представитель профсоюза созвал всех в переговорную, влез на стол и произнес речь, в которой открыто обвинял компанию в безответственном отношении к сотрудникам. Подразделение устроило забастовку, сотрудники пошли по территории офисов компании, выкрикивая жалобы в адрес новых владельцев, которые, по их мнению, с момента «захвата» компании демонстрировали только неуважение и пренебрежение к сотрудникам, и всем создавали сложности.
Пятнадцатого апреля начальник отдела кадров и исполнительный директор из Парижа срочно приехали в подразделение. Они созвали всех 30 сотрудников и объяснили, что американская группа ни в коей мере не в ответе за случившуюся трагедию, так как Жан-Луи Марки в течение многих лет страдал, по их выражению, «от тяжелых проблем с алкоголем». Аттестация, на которую был вызван Жан-Луи, вовсе не имела отношения к его увольнению; руководитель отдела кадров заявил, что в его намерения входило «неформально и по-человечески» обсудить с Жаном-Луи способы решения его проблемы.
После похорон, на которых вдова решительно отказалась видеть кого-либо из представителей компании (некоторые сослуживцы присутствовали – как друзья покойного), атмосфера была чревата взрывом. Продуктивность работы подразделения достигла абсолютного минимума; угрозы забастовок приумножались, сотрудники то негодовали, то впадали в апатию. Руководитель подразделения отправил в центральный офис компании служебную записку, где доложил, что:
- Квартальные цели по производству и продажам достигнуты не будут;
- Ситуация среди сотрудников нестабильная;
- Визит начальства 15 апреля только ухудшил ситуацию.
В заключение, он попросил в срочном порядке обеспечить оказание психологической поддержки, чтобы продемонстрировать сотрудникам, что компании не все равно, какое воздействие оказывает на их жизнь самоубийство коллеги, а также для того, чтобы работа вернулась в нормальное русло.
Отличия традиционных и нарративных подходов к психологической поддержке в ситуации кризиса
Традиционные практики психологической поддержки в ситуации кризиса часто состоят в том, что людей побуждают «проработать» травму, чтобы обрести возможность «оставить ее позади и двигаться дальше». Для этого консультанты просят людей описать (иногда несколько раз), что им пришлось пережить, и выразить эмоции, связанные с травмой, находящиеся, если выражаться метафорически, «внутри» человека. Эти чувства должны «выйти наружу», согласно психологическим теориям, иначе процесс горевания будет «заблокирован» и индивид не сможет «оставить позади» травмирующую историю. (Я ставлю в кавычки все выражения, которые, на мой взгляд, относятся к традиционным психологическим метафорам и историям, создаваемым ими для пострадавших от насилия или травмы.)
Лично я в своей работе пытаюсь применять идеи Майкла Уайта и Дэвида Эпстона о нарративном и социальном конструировании идентичности (White, 2007; White & Epston, 1990). В особенности для меня важны представления о том, что повторяющиеся рассказы о травмирующем событии могут принести человеку больше вреда, чем пользы – в той степени, в какой эти рассказы упрочивают аспект индивида, представляемый как «жертву», «травмированного человека» (White, записи с семинара, проведенного в Париже в 2006 году). Фокусируясь на содействии «выпусканию наружу» эмоций, традиционные практики поддержки могут игнорировать способы преодоления травмы, применяемые людьми, чтобы уменьшить последствия ее воздействия. Действия, направленные на преодоление травмы, формы социального и психологического противодействия придают травмирующим событиям смысл, делают их понятными. Люди со сходным опытом также могут организовываться в группы, чтобы проявить солидарность и поддержать подобные инициативы.
Во Францию эти идеи пришли в 2004 году, и они, очевидно, в целом мало у нас известны, а уж тем более применительно к кризисным ситуациям в организациях. В рамках традиционного дискурса корпоративной власти самоубийство сотрудника представляется миру как результат индивидуальной патологии или «личных проблем»; корпоративная культура и ее вклад в возникновение и поддержание этих проблем не обсуждается – разве только в формах протестных акций профсоюзов.
О медицинской и корпоративной моделях
Запрос руководителя подразделения был поддержан отделом кадров, и было направлено задание в коучинговую фирму, с которой обычно сотрудничает компания: «найти специалиста – сертифицированного клинического психолога, проживающего в данном регионе, который бы мог срочно выехать в подразделение и оказать там помощь на месте».
Двадцатого апреля фирма обратилась ко мне как к профессионалу-коучу, проживающему на юго-западе Франции. Я согласился помочь, но так как я не являюсь сертифицированным клиническим психологом, я не соответствовал заявленным требованиям к работнику. Я порекомендовал нескольких знакомых, а также задал несколько вопросов о том, почему компания требует, чтобы работу проводил именно «клиницист»? Я это понял так, что, по мнению руководства компании, местное сообщество нуждалось в «лечении», т.к. оно оказалось «жертвой» определенной «патологии» (в виде бурной реакции на самоубийство Марки и последовавших за этим событий). То, что руководство компании затребовало такого специалиста по «дисфункциям», может рассматриваться как свидетельство восприятия произошедшего как в лучшем случае нервного срыва, а в худшем – как коллективной психологической проблемы. В рамках доминирующего дискурса бизнеса эта история могла бы быть рассказана без учета контекста в форме, которая дает следующие преимущества:
- реабилитировать репутацию компании в глазах американского центрального офиса, а также репутацию центрального офиса в глазах французского представительства за счет подтверждения, что самоубийство Жана-Луи Марки и последующие драматические события являются проявлением глубинных патологических процессов в функционировании регионального подразделения, а вовсе не имеют никакого отношения к покупке компании американцами и к политике интеграции, реализованной руководством компании во Франции.
- заявить, что сотрудники регионального представительства были травмированы самим фактом самоубийства коллеги, а не некоторыми из тех же самых факторов, что и привели Марки к самоубийству: ощущением изолированности, безразличием руководства, неспособностью нового руководства учитывать специфику локального контекста, недостатком уважения, путаными и противоречивыми инструкциями, спускаемыми из центрального офиса.
- сосредоточить внимание самих сотрудников регионального представительства на том, что они оказались неспособны «переварить» самоубийство Марки, и что их гнев и горе представляют собой патологические, ненормальные реакции, и убедить сотрудников, что они нуждаются в профессиональной помощи.
- изолировать каждого человека, замкнув его на его собственные эмоциональные реакции, и тем самым подорвать солидарность в сообществе, а также любые возможные формы коллективной рефлексии, в результате которых происшедшие события могли бы оказаться размещенными в более общем контексте корпоративной культуры – и выдвигаемых этой культурой требований к сотрудникам.
Ни один из клинических психологов, к которым обратилась коучинговая фирма, не согласился работать по этому заданию. Я был единственным, кто был не против, и поэтому мою кандидатуру сочли удовлетворительной.
Прежде чем выехать на место, я позвонил руководителю подразделения и главному бухгалтеру, выполнявшему также обязанности местного кадровика. Руководитель подразделения четко объяснил мне, что запрос на психологическую интервенцию исходит от него, и попросил меня так же четко объяснить ему, что я собираюсь делать, чтобы гарантировать, что моя интервенция «не принесет больше вреда, чем пользы». Бухгалтер почувствовал себя увереннее, узнав, что я не клинический психолог, а специалист по работе с персоналом, и сообщил мне о некоторых своих опасениях в отношении того, чем занимается «психический терапевт»: «По крайней мере, вы не будете укладывать нас на кушетку!»
Когда я вошел на живописную территорию, где располагались офисы компании (над ней, очевидно, потрудился ландшафтный дизайнер), я был встречен множеством любопытствующих взглядов. У всех, похоже, были определенные идеи о том, кто я такой и что буду здесь делать. Поначалу мне показалось, что в офисе царит атмосфера деловитости, все сосредоточенно работают. Я обратился к сотруднице, сидевшей за ближайшим столом, и сказал, что приехал на встречу с руководителем подразделения, господином Санчесом. «Присядьте, я ему сообщу», – сказала она и сняла трубку внутреннего телефона: «Господин Санчес? Тут психолог приехал». Моя беседа с Раулем Санчесом длилась около двух часов, и за это время он достаточно подробно ознакомил меня с американской группой компаний, с европейским филиалом и с региональным представительством в Ланде. Я задал ему несколько вопросов о том, как он сам понимает причины самоубийства Жана-Луи Марки:
- Не верьте тому, что люди говорят, будто это было совсем не связано с вызовом в парижский офис.
- Откуда вы знаете?
- Я с ним разговаривал за два дня до того. Он был убежден, что американцы собираются его уволить. Я попытался его успокоить, ободрить.
- Почему вам было важно его ободрить?
- Потому что я опасался, что он совершит что-нибудь невероятно глупое. Он уже упоминал об этом своим коллегам.
- Что вы ему сказали, чтобы ободрить?
- Ну, что работа, любая работа, не стоит того, чтобы накладывать на себя руки. Но, видите, не сработало. Он все равно это сделал.
- Почему вы решили запросить психологическое вмешательство?
- Чтобы помочь сотрудникам справиться с процессом горевания.
- Вы чувствуете, что они нуждаются в помощи?
- Да, мне кажется, что они могут чувствовать вину…
Я обратил внимание, что Рауль Санчес был не вполне уверен, как именно лучше сообщить сотрудникам о том, зачем я приехал и что буду делать. Я предложил созвать незапланированное собрание, чтобы я мог сам рассказать им об этом. Не все смогли присутствовать, потому что некоторые торговые представители были в разъездах, но примерно пятнадцать человек удалось собрать. На этой встрече я:
- представился и рассказал о своей фирме;
- подчеркнул, что я не клинический психолог, а оргконсультант, работающий в нарративном подходе;
- сказал, что я не занимаюсь «психологической поддержкой»;
- предположил, что в ситуации самоубийства одного из сотрудников, сам коллектив оказывается мишенью различных чувств и идей, зачастую весьма противоречивых;
- предложил побеседовать индивидуально с теми, кто в этом заинтересован. В присутствии их руководителя я дал слово, что содержание этих бесед будет строго конфиденциальным. Я объяснил, что в центре этих бесед будет то, как они понимают поступок коллеги, какой смысл они ему придают, и как они сами действовали в ответ на этот поступок;
- пояснил, что после индивидуальных бесед я проведу общее собрание, посвященное теме самоубийства Жана-Луи Марки и смыслу этого события для них;
- и завершил свою речь, повторив, что все вышеозначенное не принудительно, а сугубо добровольно.
Никто не задал мне ни одного вопроса, никак не прокомментировал мою речь; сотрудники покинули переговорную в полном молчании. Я счел, что им нужно обсудить друг с другом услышанное, т.к. предложенный мной процесс был нов для них (да и в целом во Франции он мало известен). Если бы я мог вернуться назад и сделать что-то по-другому, я бы предложил им разбиться на малые группы и обсудить, что в моих предложениях показалось им стоящим и осмысленным, и что именно сделало эти аспекты стоящими… но в той ситуации у меня не было возможности затягивать встречу, предлагая подобное упражнение и пересказ.
На следующий день меня попросили принять участие в телеконференции с директорами французского представительства в Париже. После традиционных приветствий они сказали мне, что я «произвел хорошее впечатление», но раскритиковали меня за то, что я организовал эту встречу с сотрудниками по собственной инициативе, не получив разрешения из центрального офиса в Париже. Они заявили, что хотят, чтобы мое вмешательство ограничилось оказанием индивидуальной поддержки, так как проведение собрания, по их мнению, было чревато «вырождением в принижение американского руководства» и «нагнетанием психодрамы».
Услышав это, я в первую очередь обеспокоился тем, как бы не стать соучастником процесса приведения к норме, как бы не дать использовать себя в качестве инструмента (типа успокоительного), применяемого руководством, чтобы контролировать местное сообщество. Я задумался о различных способах, какими клиентская доминирующая история об управлении может рекрутировать в себя коуча:
- доминирующая история может напомнить ему, что он – исполнитель, работающий по контракту и обязанный предоставить измеримые и одобренные заказчиком услуги;
- она может втиснуть его в роль подчиненного;
- и в результате ему постоянно придется отчитываться.
Я объяснил, что такое нарративный подход к проведению собрания в сообществе, в частности, подчеркнув, что этот подход позволяет сообществу задействовать свои собственные ресурсы отклика на травму, обсудить ее различные смыслы и создать общую исцеляющую историю. Я предложил людям из центрального офиса (самим директорам, на самом деле) приехать в Ланд и побыть внешними свидетелями тех историй, которые будут рассказаны. Это было бы способом почтить память покойного сотрудника компании и признать отклик его коллег. Данное предложение директорам совершенно не понравилось. Управляющий комитет компании заявил, что это очень плохая идея, и что если они приедут, ситуация со стопроцентной вероятностью выйдет из-под контроля.
Примерно половина сотрудников попросила побеседовать с ними индивидуально (во всех случаях это были женщины). Меня это удивило, и я так им и сказал, а они мне объяснили (здесь я обобщаю их объяснения):
- во французской культуре, особенно в сельской местности, существует определенный стереотип поведения мужчин, запрещающий «настоящим мужчинам» рассказывать о своих чувствах посторонним (особенно психологам); «настоящие мужчины» должны самостоятельно справляться со своими переживаниями или не обращать на них внимания;
- мужчины-сотрудники компании были также ближайшими товарищами Жана-Луи Марки, и они были убеждены, что их посылают к психологу, чтобы «утихомирить», а они не хотели утихомириваться; их гнев был данью памяти Жана-Луи и символом их желания вступить в прямую конфронтацию с компанией.
Во время индивидуальных бесед с этими сотрудницами компании я расспрашивал их, используя нарративные вопросы, в частности, те, которые применяются в коллективной нарративной практике (Denborough, 2008; White, 2003):
- Когда Вам сообщили о самоубийстве Жана-Луи Марки? Можете ли Вы рассказать мне подробнее, что произошло, что Вы тогда думали и чувствовали, какое у Вас было мнение о случившемся?
- Как это самоубийство повлияло на Вас? На Ваши отношения с коллегами? На рабочий настрой, на отношение к себе? На то, что Вы думаете об этой компании? На Ваше представление о работе или жизни в целом?
- Как Вы считаете, влияние этого события на Вас исключительно негативно, или, может быть, есть и какое-то позитивное влияние? Или и то, и другое?
- Какой опыт или какие идеи позволили Вам отстраниться от происшедшего, увидеть это событие в более широком контексте, уменьшить его влияние на те разные области жизни, которые Вы упомянули?
- Может быть, был кто-то, кто помог Вам – тем, что был рядом, или своими словами, взглядами, идеями, учением – разобраться с влиянием самоубийства Жана-Луи на Вашу жизнь?
- Вы не против рассказать мне побольше об этом опыте и о Ваших представлениях о смерти и самоубийстве? Меня особенно интересует, как эти представления появились в Вашей жизни, разделяет ли их Ваша семья, Ваша община (религиозная, этническая и пр.)?
Эти встречи были очень насыщенными, и сотрудницы компании считали их для себя полезными. Одна женщина попросила провести с ней еще одну такую сессию. Вот что я узнал из этих бесед:
- Самоубийство Жана-Луи Марки вызвало у людей чувства гнева и несправедливости, тесно связанные с уже имевшимися чувствами гнева и несправедливости, возникшими из-за специфической манеры обращения американской группы с этим небольшим региональным представительством, расположенным в сельской местности, – с самого момента «захвата» компании американцами.
- Эта манера обращения была охарактеризована как «надменная», «презрительная», «неуважительная по отношению к отдельным людям, к компании и к культуре» («они французов ненавидят»), и «сосредоточенная на том, чтобы раздавить любую местную специфику и уничтожить методы, наработанные за более чем двадцать пять лет».
- Более конкретно это принимало форму «авторитарного навязывания не обсуждаемых целей и задач работы, выполнить которые было нереально», а также форму принуждения к смене используемой информационной системы и к переходу на использование системы планирования ресурсов предприятия, принятой в американской группе – без какой-либо подготовки или инструктажа; эти формы рассматривались как «жестокие», как «произвол».
- В целом, все считали, что аттестация, на которую вызвали Жана-Луи Марки, должна была закончиться его увольнением – в связи с его возрастом и недостаточной гибкостью (не говоря уже о недостаточном энтузиазме) в области приспособления к «новому режиму».
- Этот политический анализ, как правило, занимал большую часть нашей встречи; люди много говорили о чувстве глубокой несправедливости в связи с самоубийством коллеги, который им иногда весьма не нравился. Даже те, кому Марки не нравился совсем, очень сильно разделяли и поддерживали историю о гневе и несправедливости.
- Отвечая на вопрос о том, что помогло им преодолевать влияние самоубийства Марки на их жизнь, люди говорили, что сам гнев был очень мощным инструментом исцеления (помните, этот же самый гнев руководство компании описало как патологический симптом, для «излечения» от которого требовалась поддержка клинического психолога?).
- Важнее всего было то, что практически у каждой из этих женщин в ближайшем социальном окружении были попытки самоубийства, иногда успешные (родственники, ребенок, сосед); некоторые из женщин сами пытались совершить самоубийство. В результате этого у них появились умения, идеи и истории, которые помогли им пережить это, осмыслить и сделать понимание этих событий полиисторийным.
В конце концов, у меня сложилось впечатление, что самоубийство Марки не было воспринято именно как травма (так его восприняла только одна сотрудница, работавшая непосредственно в паре с Жаном-Луи), но что люди связывали его с определенными действиями, выражавшими доминирование культуры американской группы по отношению к культуре меньшинства, чувствовавшего себя отверженным. История этого самоубийства оправдывала и укрепляла историю об «исключении», «отбрасывании». Визит парижского начальства был сочтен провокацией, добавившей веса этой истории о доминировании. Сотрудницы истолковали визит парижского начальства как попытку «отмыться» за счет того, чтобы «плюнуть на могилу нашего коллеги». Жана-Луи Марки описывали как человека, который «умел и любил выпивать и веселиться», но не как алкоголика (впрочем, правда и то, что на юго-западе Франции определение алкоголизма несколько отличается от того, что принято в Париже).
Я поехал в парижский офис, встретился с руководителями французского представительства и снова предложил им принять участие в собрании сообщества, послушать желание этих сотрудников быть признанными, видимыми, проявить уважение к их гневу и к их печали, связанной с недостатком признания. Я предложил им рассмотреть участие в этом собрании в качестве свидетельства их желания быть полезными и вносить свой вклад. Я также предложил, чтобы руководители, выслушав эти истории, организовали аудит, чтобы разобраться со всеми темами, имеющими отношение к интеграции местного представительства в общую структуру, а также чтобы они признали реакцию сотрудников на самоубийство коллеги не как угрозу, а как повод выразить свое желание быть видимыми в ином свете.
Начальство опять отказалось участвовать в собрании, на этот раз мотивируя это тем, что ближайшее коллеги Жана-Луи Марки (мужчины, не участвовавшие в индивидуальных беседах) сообщили руководителям, что не хотят их видеть на своем собрании. Во время этой встречи, из их ответов на мои вопросы, и еще из опыта моей работы с несколькими идентичными организационными структурами, я пришел к выводу, что руководство французского представительства «застряло» в неудобном положении между региональными представительствами в провинции, с их местной спецификой, и очень требовательным начальством над всеми европейскими филиалами, которое фильтровало информацию, поступавшую из центрального офиса в США (и в обратном направлении). Это начальство над всеми европейскими филиалами представляло собой своего рода источник норм, постоянно требуя отчетов с таблицами и цифрами, аналитических записок и прогнозов, а потом «спуская обратно» инструкции, не имевшие различимой связи с предоставленными в отчетах данными. Задача руководства французского представительства состояла в том, чтобы объяснить подчиненным эти инструкции (которые руководство само не всегда понимало) и проследить за их применением на местах. Представление, что сотрудник должен понимать инструкции, чтобы мочь их выполнять, не входило в доминирующую культуру американской группы компаний, основывавшуюся на послушании, выполнении приказов и самодисциплине.
Меня заинтересовала эта ситуация и ее возможное влияние на жизнь руководителей французского представительства, и я предложил провести с ними предварительную встречу, чтобы подготовить их к участию в собрании в качестве внешних свидетелей, чтобы поговорить с ними о способах осмысления этой иерархической системы власти и применяемых ими средствах, позволяющих достигать поставленных целей и одновременно с этим поддерживать определенную логику в видении своей работы. Я для себя предположил, что одна из стратегий сопротивления этой иерархической системе власти состояла в рассказывании руководителям европейского филиала истории о том, как все хорошо и гладко, чтобы их оставили в покое. Предполагалось, что интеграция этого регионального подразделения в общую структуру американской группы компаний уже должна была состояться, причем без сучка без задоринки. В силу этого было необходимо рассматривать самоубийство Жана-Луи Марки как отдельный, выбивающийся из общей картины поступок отчаявшегося человека, страдавшего от серьезных проблем с алкоголем, а гнев сотрудников на месте – как посттравматический синдром, в отношении которого были предприняты своевременные адекватные меры.
Тем не менее, так как ни один из руководителей французского подразделения не пожелал принять участие в собрании, я предложил сотрудникам Ландского подразделения провести церемонию признания самоопределения, с ясным пониманием, что:
- Сотрудники смогут говорить или молчать, как им больше нравится, это сугубо добровольно; сам факт их участия в собрании уже есть дань памяти их покойному коллеге;
- Цель этой встречи – создание пространства, чтобы поговорить о Жане-Луи, а не об их собственной «травме» или политике компании.
Основываясь на карте работы с внешними свидетелями (церемонии признания самоопределения) (White, 2007), я предложил сотрудникам следующую структуру для их рассказов:
- Какой образ Жана-Луи остается с ними?
- Рассказать случай, который бы иллюстрировал этот образ Жана-Луи.
- Описать, где сейчас находится рассказчик в своей жизни, какие у него/нее есть мысли в связи с самоубийством коллеги, и каким образом эти мысли, возможно, влияют на его/ее работу и личную жизнь.
- Какой урок рассказчик вынес для себя из этой ситуации, какое решение принял для себя на будущее.
Эта церемония получилась очень мощной, дружелюбной, забавной и трогательной; в уважительной атмосфере прозвучало множество историй. Те, кто предпочел не рассказывать, были очень активны и влиятельны в своих откликах на чужие рассказы. «Как и следовало предполагать», ответственной за происшедшее люди считали компанию, но говорили об этом больше с горечью, нежели с ненавистью, и ни разу собрание не «вышло из-под контроля». Никакого порядка и очередности выступающих навязано извне не было, они сами выходили в центр в тот момент, когда считали нужным, вдохновляясь словами своих коллег. В конце у нас состоялась общая дискуссия, как решать, какие инициативы необходимо предпринять, чтобы подобная ситуация больше никогда не повторилась и чтобы Жан-Луи «умер не зря». Местное сообщество заявило, что от начальства в Париже ждать чего-либо бессмысленно, и решило, что важно стать ближе друг другу, быть внимательнее к проявлениям дистресса у коллег, и периодически собираться всем вместе, чтобы отпраздновать новый контракт или какое-то достижение, или просто так, чтобы порадоваться обществу друг друга. Тем самым они взяли на себя инициативу обеспечивать самим себе защиту и признание, которых они недополучали от руководства.
На момент проведения этой работы, я не знал о существовании техник нарративного документирования (создания текстов, книг, песен и пр.), используемого для упрочения воздействия новых жизненных историй сообщества; я не привел с собой «рефлексивную команду», состоящую из внешних по отношению к местному сообществу людей, не пригласил семью Жана-Луи Марки присутствовать в качестве свидетелей, не записал те или иные из звучавших историй, чтобы потом передать им. Барбара Майерхоф установила, что аудитория свидетелей/слушателей обеспечивает людям возможность быть воспринятыми, увиденными на их собственных условиях, подтверждая достоинство, жизненность и бытие тех, кто рассказывает и показывает свою историю (Myerhoff, 1982; см. также White, 2007), что в существенной мере способствует реконструкции коллективной или личной идентичности. Я, возможно, мог настоять, чтобы парижское руководство все же присутствовало на этом собрании, или мог бы задокументировать его и заставить руководство как-то прореагировать на эти документы. Пусть с точки зрения местного сообщества предпринятые нами действия помогли «оживить смысл совместности», внешние пересказы могли бы упрочить это переживание осмысленности совместной работы и жизни.
Я, однако, предложил свой собственный свидетельский отклик, в котором подчеркнул
- что привлекло мое внимание: как они перешли от серии рассказов-свидетельств к общей дискуссии;
- какой образ того, что для них важно, у меня возник: общая разделенная ответственность за заботу друг о друге, как в семье, где все друг друга защищают;
- что в моем жизненном опыте перекликается с этим: моя роль как родителя;
- что я вынес для себя на будущее: осознавание способности сообществ быть ответственными за собственную судьбу.
Вскоре после этого парижское руководство сообщило мне, что они довольны моей работой. Основывались при этом они на собственных критериях: «социального взрыва» в ландском подразделении не произошло, показатели продуктивности вернулись к норме. Руководство также одобрило, наконец, идею проведения организационного аудита, но, вместо того, чтобы поручить это внешней фирме, послало в Ланд на два дня кого-то из отдела кадров, кто, вернувшись, сообщил, что… никаких проблем нет.
В заключение скажу, какие я увидел плюсы этого подхода для себя:
- я понял, каким образом можно применять нарративные идеи к коучингу в кризисной ситуации в специфическом контексте негосударственной компании;
- мне стало ясно, в чем были ограничения моего вмешательства (я не пригласил внешних свидетелей и не использовал документацию); мое вмешательство также не способствовало тому, чтобы установился осмысленный контакт парижского руководства с ландским региональным представительством – на основании представления о принадлежности к единому национальному или глобальному сообществу;
- я получил подтверждение, что сообщество само может обеспечивать себе то признание, в котором нуждается;
- стало понятно, с какими различными требованиями сталкивается практик, работающий в компании, и какое влияние может на практика оказывать подход, следующий альтернативным сюжетам, в особенности – ведя к возникновению солидарности между практиком и определенными элементами системы (здесь я отчетливо осознаю, что у меня возникла определенная солидарность с сотрудниками регионального представительства в Ланде);
- я осознал, каким образом практик может отреагировать на эти последствия, обращаясь к профессиональным приемам, основывающимся на децентрированной позиции, признании всех точек зрения, но также и на том, чтобы систематически «давать микрофон» голосам меньшинства и транспонировать их слова в подобающие формы документации;
- я пришел к выводу, что люди в корпоративном мире не осознают, что они формируют сообщества, характеризующиеся особой культурой и идентичностью, основывающейся на общих историях. Структурная схема устройства организации рассказывает «бедную» историю о том, как этим людям работается вместе. Нарративный подход дает возможность создания насыщенных, богатых историй. Не все компании, однако, готовы пойти на это, особенно во Франции, где слова «солидарность» и «сообщество» моментально связываются в сознании людей с социальным протестом и попытками вернуть себе то, что они считают по праву своим.
Хочу отметить также, что мне самому нарративный подход оказался исключительно полезен в моей работе как коуча в организациях. Мне было бы очень интересно услышать истории тех, кто тоже работает в подобных контекстах, используя нарративные идеи и практики, тех, кто разделяет ценности социальной справедливости и при этом отказывается выносить моральное суждение. Мне очень любопытно, как можно перебросить мост через зачастую огромную пропасть между культурой корпоративной и культурой коммунитарной (культурой сообществ), и вместе с тем помочь людям привнести в свою работу осознавание собственных личных ценностей, приверженностей, добровольно взятых на себя обязательств защищать что-либо.
Литература:
Denborough, D. (2008). Collective narrative practice: Responding to individuals, groups and communities who have experienced trauma. Adelaide, Australia: Dulwich Centre Publications.
Myerhoff, B. (1982). Life history among the elderly: Performance, visibility and re-membering. In J.Ruby (Ed.), A crack in the mirror: Reflexive perspectives in anthropology (pp. 99-117). Philadelphia, PA: University of Philadelphia Press.
White, M. (2003). Narrative practice and community assignments. The International Journal of Narrative Therapy and Community Work, (2), 17-55.
White, M. (2006). Working with people who are suffering the consequences of multiple trauma: A narrative perspective. In D.Denborough (Ed.), Trauma: Narrative responses to traumatic experience (pp.25-85). Adelaide, Australia: Dulwich Centre Publications.
White, M. (2007). Maps of narrative practice. New York, NY: Norton.
White, M., & Epston, D. (1990) Narrative means to therapeutic ends. New York, NY: W.W.Norton
