Николай Кюре
Статья опубликована во втором номере электронного журнала Explorations: E-journal of narrative practice, 2010 г. http://www.dulwichcentre.com.au/explorations-2010-2-nikolaj-kure.pdf
Перевод Дарьи Кутузовой
Николай Кюре в сентябре 2008 г. защитил в Университете Aarhus в Дании диссертацию по теме «Нарративные средства в развитии организаций». Сейчас он преподает в Центре корпоративных коммуникаций в Университете Aarhus. Основные области его исследовательских интересов: развитие организаций, нарративные практики, разрешение конфликтных ситуаций, принятие решений в организациях. С Николаем можно связаться по электронной почте: nku@asb.dk
В данной статье я рассматриваю использование нарративных практик в сфере разрешения конфликтов в организациях. Основываясь на нарративном подходе к медиации, разработанном Джоном Уинслэйдом, Джеральдом Монком, Элисон Коттер и Сарой Кобб, я предлагаю концептуализировать организацию как иерархическое дискурсивное поле, придающее облик паттернам существующих в ней конфликтов. На основе этого я формулирую четыре цели работы нарративного медиатора, занимающегося разрешением конфликтов в организации: укрепление ощущения возможности, но не неизбежности тех или иных событий (contingency); экстернализация конфликта; обнаружение скрытого опыта в организации; и выстраивание альтернативных историй о взаимодействии в организации. В процессе вовлеченного исследования в одном датском учреждении здравоохранения, я реализую эти цели, применяя карту определения позиции (экстернализации проблемы) и работу с внешними свидетелями. Таким образом, новизна данной статьи состоит как в формулировании теории организационных конфликтов, так и в изложении опыта использования нарративных практик для их разрешения (примечание 1).
Как отмечалось в разнообразных источниках, нарративные практики оказываются исключительно полезными в контексте терапии (см. Фридман и Комбс, 2001; Уайт, 2010; Payne, 2006; White & Epston, 1990; Zimmerman & Dickerson, 1996). В течение последних 10-15 лет это многообещающее направление способствовало тому, что нарративные практики стали применяться в сфере разрешения конфликтов (медиации) (Уинслэйд и Монк, 2009; Cobb, 1993, 1994, 2004; Winslade, 2003, 2006; Winslade & Monk, 2008; Winslade, Monk & Cotter, 1998). Краеугольным камнем теоретических построений, поддерживающих нарративную медиацию, является понятие дискурса как «практик, систематически формирующих описываемые ими объекты», введенное Мишелем Фуко (Foucault, 1969, стр. 49). Конкретно, дискурс понимается как локальная семантическая система, придающая облик идентичностям сторон, вовлеченных в отношения, за счет того, что она является фоном для «приглашений на позицию» (position calls) (Davies & Harre, 1990; Drewery, 2005; Winslade, 2006). «Приглашение на позицию» – это приглашение принять определенную идентичность-в-отношениях. Например, когда в ответ на высказанное работником на собрании предположение менеджер отвечает: «Пожалуйста, подумайте головой, хотя бы чуть-чуть», – менеджер тем самым позиционирует работника как «не думающего головой», а себя – как «думающего головой». В этом смысле, менеджер привлекает пользующийся привилегиями в культуре дискурс рациональности, чтобы придать облик социальным позициям относительной власти, преимуществ или их отсутствия; «думающий головой» менеджер оказывается в привилегированной позиции, «не думающий головой» работник – в маргинализованной.
Можно считать, что конфликты – это результат подобных поляризующих практик позиционирования. Таким образом, нарративные медиаторы не рассматривают конфликты в качестве результата объективных противоречащих друг другу интересов, между которыми необходимо проводить посредничество; скорее, конфликты понимаются как выражение практик позиционирования, маргинализующих или дающих негативное определение людям в ходе разговоров (например, когда работник позиционируется как «не думающий головой»). Соответственно, нарративная медиация фокусируется на расширении доступных дискурсивных ресурсов, привлекаемых в ходе подобных поляризующих практик позиционирования (Winslade, 2006). Основной целью в подобном контексте является создание условий для развития альтернативных историй о взаимоотношениях, которые бросят вызов доминирующим в отношениях дискурсам. В вышеприведенном примере, медиатор займется созданием пространства для новых историй об отношениях менеджера и работника – например, будет изучать надежды и намерения сторон, в результате чего могут возникнуть истории об отношениях как месте реализации «творчества» или «честности» (а не только «думания головой»). Это в итоге приведет к созданию нового дискурсивного фона, не соответствующего конфликтным событиям, и к менее поляризующим и маргинализующим практикам позиционирования.
В нескольких исследованиях убедительно показано, что нарративная медиация успешно применяется в разрешении конфликтов в отношениях, подразумевающих относительно малый уровень сложности, например, между супругами/партнерами (Winslade, 2003; Winslade & Monk, 2008) или соседями (Monk, Winslade, Crocket & Epston, 1997; Winslade, Monk & Cotter, 1998). Однако Холмгрен (Holmgren, 2008) недавно продемонстрировал, что нарративные практики также могут служить инструментами медиации в сложных организационных контекстах.
Цель данной статьи – внести нарративные практики еще дальше на эту малоисследованную территорию за счет разработки новых идей об их использовании в качестве рабочего инструмента для внешнего, приглашенного медиатора, работающего с организациями. Я начну с описания того, как именно организации могут быть представлены в качестве сетей привилегированных и маргинализованных дискурсов, являющихся фоном для приглашений на позицию. Описывая процесс и результат включенного исследования, которое я проводил в одном датском учреждении здравоохранения, я надеюсь показать, что эта модель полезна для рассмотрения конфликтов в организациях. В конце статьи я поделюсь некоторыми размышлениями о возможных способах применения нарративных практик как средств вмешательства при работе с организациями.
Дискурсивное позиционирование и конфликт в организации
Опираясь на теорию дискурса Эрнесто Лаклау и Шанталь Муфф (Laclau, 1990; Laclau, 2005; Laclau & Mouffe, 1985), я концептуализирую организацию в качестве иерархической сети доминирующих и маргинализованных дискурсов, создающих условия для конфликтов. Я утверждаю, что идея «дискурсивной иерархии» является ключевой для понимания паттернов конфликтов в организациях. Это понятие помогает нам разобраться, каким образом некоторые доминирующие дискурсы предлагают субъектам привилегированные позиции, с которых эти субъекты вправе давать негативные определения окружающим, что в итоге приводит к поляризации позиций.
Основываясь на представлениях Фуко о дискурсе и субъектности, Лаклау и Муфф (Laclau & Mouffe, 1985) определяют субъекта как «субъектную позицию в дискурсивной структуре» (стр. 115). Идентичность не задана каким-либо внутренним ядром индивида, но конституируется в сети дискурсов, «вербующих» субъектов на определенные позиции. Таким образом, организационные идентичности становятся возможны за счет дискурсивных систем смыслообразования, предлагающих людям позиции, с которых они могут говорить и действовать. Субъектные позиции организованы посредством так называемых «узловых точек» (Laclau & Mouffe, 1985, стр. 112); этот термин изначально использовался для обозначения «пуговок» на обивке дивана, где обивка прикрепляется к поверхности. Будучи перенесенным в дискурсивный контекст, этот термин обозначает центральный и выдающийся знак, «собирающий» дискурс воедино. Например, дискурс демократического управления «собирается» вокруг узловой точки «демократия», задающей структуру поступков демократического менеджера в социальном контексте. Другими словами, «собирая» и структурируя дискурс, узловая точка представляет собой преобладающее намерение данной позиции, – например, гарантировать, что все управленческие инициативы так или иначе являются демократическими.
Центральным в теории дискурса является допущение, что все дискурсы стремятся контролировать социальные практики (Laclau & Mouffe, 1985, стр. 137). Если мы примем это допущение, то сможем рассматривать организационные дискурсы как системы смыслообразования, нацеленные на определение различных сфер практики в организации (например, сферы управления, сотрудничества, принятия решений и пр.) за счет «пропихивания» своих субъектных позиций вперед в качестве «логичных» идентичностей. Лаклау и Муфф, однако, настаивают, что ни один дискурс не способен утвердить себя в качестве единственного мыслимого ресурса идентичности. К примеру, дискурс демократического управления может попытаться заставить всех менеджеров быть только и исключительно демократическими менеджерами; но любой дискурс всегда сталкивается с тем, что ему бросают вызов и «смущают» его другие, соперничающие с ним дискурсы, предлагающие людям альтернативные позиции для того, чтобы высказываться и действовать. С дискурсом демократического управления может соперничать, в частности, дискурс авторитарного управления.
Этот вывод – производная из очевидно постструктуралистского измерения, подразумеваемого в теории дискурса Лаклау. Лаклау и Муфф, действительно, во многом опираются на работы французского постструктуралиста Жака Деррида (Derrida, 2004), демонстрирующего, что любой дискурс определяется заданием «содержательных различий» по отношению к другим, соперничающим дискурсам. Как ни парадоксально, борьба дискурсов друг с другом является условием их существования (Laclau, 1990, стр. 39), а это, по определению, исключает возможность тотального доминирования какого-либо из них. Вместо этого, в любой сфере практики будут существовать как минимум два соперничающих дискурса, и каждый из них будет пытаться выставить свою субъектную позицию как «правильную» или «нормальную». В результате организация является полем вечной битвы дискурсов, при этом некоторые из них временно занимают привилегированную позицию и обретают больше прав в производстве социальной реальности.
Я утверждаю, что представление об организациях как о нестабильных дискурсивных иерархиях – плодотворный способ понимания паттернов организационных конфликтов. Оно позволяет нам проанализировать, как так получается, что некоторые члены организации систематически подвергаются негативному определению в силу неравномерного распределения власти и привилегий в организации. Например, мы можем представить себе организацию, в которой доминирует дискурс авторитарного управления, и именно авторитарный менеджер считается «правильным». В этом дискурсивном контексте менеджеры, завербованные дискурсом демократического управления, рискуют быть позиционированными как заслуживающие подозрительного отношения, непродуктивные и даже ненормальные. Такие демократические менеджеры могут получать негативные определения, например, вот так: «В этой организации решения принимает менеджер, и если ты думаешь, что ты можешь повесить это на сотрудников, ты глубоко неправ!» Другими словами, иерархическая структура придает легитимность практикам негативного позиционирования и прокладывает путь для нормативных суждений.
Согласно Хоннету (Honneth, 1995), ситуации негативного позиционирования с существенной вероятностью приводят к «борьбе за признание». Когда наше дискурсивное намерение обесценивается или отвергается как неподходящее, мы будем стремиться вернуть себе ощущение ценности. Однако борьба за признание часто реализуется в какой-либо деструктивной стратегии, бросающей вызов предпочитаемым идентичностям других людей. Таким образом, изначальное негативное определение запускает циклические и реципрокные паттерны негативного позиционирования, которые в итоге приводят к «поляризованным позициям». Соответственно, конфликтные паттерны могут рассматриваться в качестве конечного результата имеющейся в организации дискурсивной иерархии, неравномерно распределяющей отношения власти и «ощущение себя вправе». Таким образом, конфликт не является выражением того, что какие-то люди «по природе своей» конфликтны, деструктивны или плохи (это описано у Уинслэйда и Монка (2009) как «эссенциалистское» представление о людях), но рассматривается как следствие дискурсивной структуры, подпитывающей «поляризованные позиции».
Анализ одного конфликта в организации
В этом разделе статьи я постараюсь продемонстрировать, как конфликт в одном датском учреждении здравоохранения может быть проанализирован в качестве результата функционирования дискурсивной власти. В этом учреждении (оно называется «Центр исследования нарушений опорно-двигательного аппарата») проводится лечение пациентов, основанное на междисциплинарном подходе (примечание 2). Считается, что боль в спине – это не просто результат физических/механических повреждений, но итог воздействия совокупности физических, психологических и социальных факторов. Соответственно, в команду специалистов, принимающих решение о том, как лечить конкретного пациента, входят врач, социальный работник, физиотерапевт, психолог и трудотерапевт (occupational therapist). В последнее время члены организации стали сталкиваться с конфликтами и испытывать фрустрацию при принятии решений. Конфликт пока еще не обрел гигантских размеров, поляризованные позиции пока не зафиксировались, но конфликт уже начал играть важную негативную роль в жизни организации. Для того, чтобы понять, как дискурсы создают условия для конфликта, я проинтервьюировал всех членов команды и поучаствовал в нескольких совещаниях.
Похоже, что двое членов команды, физиотерапевт Томас и психолог Пернилла, подвергаются наибольшей виктимизации в ходе конфликта – они испытывают очень сильную фрустрацию, их точки зрения и профессиональная компетентность не учитываются и не признаются. Я продемонстрирую ниже, что подобные паттерны могут быть поняты как результат борьбы между дискурсами «различий» и «равенства», когда последний побеждает. Из анализа расшифровок интервью ясно видно, что у Томаса и Перниллы сходная позиция по поводу принятия решений. Они оба предпочитают рассматривать пациента строго со своей моно-специализированной точки зрения, и, похоже, убеждены, что наилучшая стратегия лечения будет выработана, если все остальные члены команды будут придерживаться их мнения при постановке диагноза. Более того, и Томас, и Пернилла предпочитают формулировать свои предложения по поводу лечения в качестве экспертных заключений. Вот пример:
Пернилла: Мы хотим проводить лечение, эффективность которого документирована.
Интервьюер: Да.
Пернилла: Где есть эксперт, который может…
Интервьюер: Может что?
Пернилла: То, что нам известно, работает, то, что нам известно, работает.
В этом отрывке Пернилла описывает свои предпочтения в плане обсуждения стратегий лечения; эти предпочтения основываются на экспертной позиции («то, что нам известно, работает», «эффективность которого документирована»). Пернилла чувствует, что обязана формулировать свои наблюдения за пациентами в виде экспертных заключений. На основе этого мы можем утверждать, что Томас и Пернилла хотели бы активировать различия между членами команды на пользу пациентам. Другими словами, позиция, с которой Пернилла и Томас высказываются и действуют, выделена дискурсом различий, задающим такую практику принятия решений, в которой подчеркиваются и ценятся различия специализаций, точек зрения, знаний и опыта различных членов команды. Дискурс различий «завербовал» Томаса и Перниллу, и их поступки определяются основным намерением – сделать различия точек зрения и опыта членов команды видимыми, чтобы команда могла придти к эффективному решению. Однако и Пернилла, и Томас чувствуют, что их постоянно побуждают подавлять это намерение. Томас, например, описывает, как его заставляют прибегать к более «широкой» точке зрения при постановке диагноза:
Физиотерапевт: Ну вот, имея в виду эту широкую перспективу, я в первую очередь должен оценить, имеет ли физиотерапия в данном случае значение, нужно ли, чтобы пациент вообще занимался физиотерапевтическими упражнениями?
Интервьюер: Что Вам нужно рассмотреть?
Физиотерапевт: Мне нужно рассмотреть это, потому что команда… ну, можно сказать, что нам нужна общая картина пациента, поэтому мне нужно рассмотреть, нужна ли в данном случае физиотерапия.
Интервьюер: Что это означает?
Физиотерапевт: Ну, можно сказать, что если у пациента столько психосоциальных проблем, что бессмысленно требовать от него, чтобы он два раза в неделю делал упражнения, то ты и не можешь этого требовать.
Интервьюер: Угу.
Физиотерапевт: Иногда приходится сдерживаться.
Интервьюер: А что это заставляет вас делать, когда вы видите пациента таким образом?
Физиотерапевт: Ну, иногда… Я сейчас пытаюсь сказать, что иногда я думаю, что пациенты недополучают физиотерапевтического лечения.
Интервьюер: Ага.
Физиотерапевт: Иногда я думаю, что они (пациенты) недополучают поддержки в том, чтобы делать физические упражнения.
Эта цитата показывает, что Томас предпочитает ставить строгие физиотерапевтические требования, чтобы пациенты делали упражнения, в ситуациях, когда они «недополучают физиотерапевтического лечения». Открыто излагая свою точку зрения, Томас подчеркивает свое отличие от других членов команды, чтобы общее качество диагностики повысилось. В то же самое время, однако, Томас говорит о том, что он не может предложить команде это «моно-функциональное» наблюдение: «так не делается», и «иногда приходится сдерживаться» (и не озвучивать наблюдение, что пациенту могла бы помочь физиотерапия). Томас чувствует, что должен поддерживать «широкую точку зрения» и подчинять свои конкретные моно-функциональные наблюдения кросс-функциональному взгляду.
Другими словами, похоже, что Томас подвергается негативному определению, т.к. его намерение применить свою конкретную точку зрения не признается в организации. Намерения Томаса остаются невидимыми для его коллег, потому что ему косвенно сообщают, что его способ работы – это не комильфо, в данной организации так не принято. Короче говоря, к Томасу применяется нормативная власть, побуждающая его занять более «правильную» и привилегированную позицию в контексте принятия решений; в данном случае это позиция, связанная с принятием «широкой точки зрения».
Я утверждаю, что данные процессы негативного определения, нацеленные на Томаса и Перниллу, поддерживаются дискурсом равенства, сумевшим подавить дискурс различий. Мои беседы с членами команды демонстрируют, что в принятии решений командой доминируют две практики, структурированные дискурсом равенства. Во-первых, большинство членов команды при постановке диагноза пациенту используют кросс-функциональный взгляд. При этом наблюдатель направляет внимание на все измерения бытия пациента (физиологическое, социальное, психологическое) и не ограничивает свои наблюдения строгим моно-функциональным взглядом. Во-вторых, что тесно связано с этим холистическим наблюдением, члены команды демонстрируют доминирующую практику высказываний о пациенте в осторожной, вдумчивой манере. Вот как, например, трудотерапевт Жозефина описывает, как она формулирует предложение о лечении в качестве рефлексивной гипотезы:
«В этом случае я бы подумала, что, наверное, имеет смысл предложить, чтобы пациентка обратилась к Пернилле (психологу)».
Здесь Жозефина в своем высказывании употребляет «удвоенное условное наклонение»: прежде, чем начать формулировать свое предложение о лечении, она должна подумать, хочет она выдвигать это предложение, или нет. Я утверждаю, что подобные действия в социальном контексте, принятые большинством членов команды, структурированы дискурсом равенства. Когда член команды рассматривает пациента холистически, он (или она) встраивает в свое восприятие все точки зрения, тем самым символически утверждая их равную ценность. Когда член команды формулирует свое предложение лечения в качестве осторожной рефлексии, он (или она) тем самым не настаивает, что это предложение более ценно, чем предложения других членов команды, но признает, что они в равной степени оправданы. Короче говоря, предпочитаемый способ принятия решений в организации, похоже, структурирован идеей равенства, побуждающей членов команды символически демонстрировать, что при лечении пациента все точки зрения равноценны.
Соответственно, анализ указывает, что в сфере принятия решений в данной организации соперничают два дискурса: дискурс равенства и дискурс различий; каждый из них стремится определить, что такое «правильное поведение». Ни одному из дискурсов не удается осуществить это в полной мере, однако эмпирический материал демонстрирует, что дискурс равенства занимает привилегированное положение. В контексте медиации, я полагаю, важнейший момент состоит в том, что именно конфигурация дискурсивного доминирования и подавления и приводит к повторяющимся негативным определениям Перниллы и Томаса. Дискурс равенства занял привилегированную позицию в определении предпочитаемых практик принятия решений, и это способствует негативным определениям Перниллы и Томаса и придает им легитимность. Иначе говоря, иерархия маргинализованных и привилегированных дискурсов становится фоном для легитимации превознесения определенных практик как «хороших» и «низложения» других практик как плохих. В данном случае Пернилла и Томас, будучи завербованы маргинализованным дискурсом различий, становятся легкой добычей для повторяющихся негативных определений, что в итоге приводит к фрустрации и создает основу для паттернов поляризующего позиционирования.
Нарративная медиация в ситуации конфликта в организации
Вышеприведенный анализ поддерживает идею Арта Фишера (Fisher, 2005) о том, что «территорий невинности» (innocent places) не существует. Даже в контексте, управляемом логикой равенства, мы обнаруживаем поле дискурсивной власти, ставящее в привилегированное положение определенные поступки и определенных субъектов и маргинализующее другие поступки и других субъектов. Даже там, где правит равенство, существует нормативная власть. Что важно, этот анализ не подразумевает позицию нигилизма или релятивизма, где все дискурсы считаются в равной степени оправданными и этичными. Напротив, он подчеркивает важность постоянной этической рефлексии о функционировании дискурсивной власти в организациях. Какова же в подобных условиях задача нарративного медиатора? Если невозможно «сохранять нейтральную позицию», каковы цели медиатора, работающего в ситуации организационного конфликта, подобного описанному выше? Я полагаю, что основная задача нарративного медиатора – поддерживать диалог, позволяющий группе реорганизовать дискурсивный фон, который до медиации придавал легитимность практикам негативного позиционирования. Такая дискурсивная реорганизация не создаст свободное от власти пространство, где не будет никаких конфликтов; тем не менее, она создаст дискурсивный фон, в котором текущие отношения относительной привилегированности будут перераспределены между сотрудниками организации. Выражаясь метафорически, дискурсивная реорганизация намочит дискурсивный порох, и в результате станут невозможными существующие конфликтные паттерны.
Прежде чем показать, как это можно сделать на практике, я бы хотел прояснить два теоретических момента. Во-первых, я придерживаюсь допущения, что рассказывание альтернативных историй произведет реорганизацию дискурсивной иерархии. То есть, я утверждаю, что дискурсивное устройство организации порождается и иерархизируется посредством коллективных нарративных процессов. Например, у команды упомянутого центра могут быть общие истории об успешном применении холистического подхода к лечению. Если этот опыт увязан в историю, подчеркивающую ценность равенства, тем самым поддерживается и укрепляется дискурс равенства. Другими словами, если возможно сконструировать альтернативные истории о принятых в организации практиках, то дискурсивная конфигурация может быть опротестована или реорганизована. Во-вторых, я полагаю, что есть разница между использованием нарративных практик в отношениях относительно малой сложности (как-то: в отношениях супругов/партнеров, чего-то не поделивших соседей и т.п.), и в многосоставных контекстах отношений (таких, как организации). Как уже писали медиаторы (Winslade, 2006; Winslade et al., 1998), нарративная медиация в отношениях между двумя людьми должна фокусироваться на конструировании альтернативных историй о конкретных отношениях, в которых есть конфликт. Однако когда перед нами стоит задача изменить социальные паттерны в организациях, представляется более полезным поддержать выстраивание альтернативных историй о принятых в организации практиках (например, альтернативных историй о принятии решений). Это различение может показаться достаточно тонким, но я считаю его значимым. Соответственно, если медиатор стремится способствовать пересочинению историй о конкретных проблемно-насыщенных отношениях в организации, это вмешательство может не затронуть те организационные дискурсы, которые служат основой для позиционирования, провоцирующего конфликт. Медиатор в таком случае будет заниматься разрешением конфликтов между конкретными сотрудниками, но это не будет работой с организацией в целом. Исходя из этого, я утверждаю, что целью нарративного медиатора должно быть сотрудничество с членами организации в исследовании предпочитаемых организационных практик и ценностей, и создание условий для конструирования историй, поддерживающих данные практики.
В ходе двухдневного семинара с командой центра я экспериментировал, применяя для этой цели различные нарративные практики. В процессе медиации я стремился достичь следующих целей: 1) способствовать ощущению возможности, но не неизбежности тех или иных событий (contingency); 2) экстернализовать конфликт; 3) сделать вновь видимым опыт организации, касающийся реализации предпочитаемых ценностей и практик; 4) выстроить новые истории, поддерживающие эти предпочитаемые ценности и практики.
Способствовать ощущению, что некоторые события возможны, но не неизбежны
Занимаясь разрешением конфликтных ситуаций в организациях, медиаторы часто сталкиваются с представлением, что конфликты суть неотъемлемая часть «природы» организации. Конфликты считаются результатом диспутов между фундаментально различными и непримиримыми сторонами. В подобном контексте я предлагаю, чтобы первой целью медиации стало ощущение «возможности, но не неизбежности»; то есть, медиатор защищает точку зрения, что конфликты – результат определенных решений, которые можно переиграть. Чтобы достичь этого, задача нарративного медиатора – создать нестабильное и открытое дискурсивное поле, нарушающее неприкосновенность идеи, что конфликты фиксированы и неотъемлемо присущи чьей-то внутренней природе. На практике, медиатор может начать процесс, сообщив метакоммуникационно, что изменения действительно возможны, например, рассказав о своем предыдущем опыте разрешения конфликтных ситуаций, создав ощущение срочности, важности изменений в организации, или позволив участникам выразить их надежды и ожидания от процесса медиации.
Экстернализующие беседы
Я надеюсь, выше мне удалось показать, что конфликт в описываемом центре не укоренен в каких-то «плохих» или «конфликтных» людях, но основывается на нормативных эффектах дискурсивной сети данной организации. В соответствии с этим пониманием, медиатор на протяжении двухдневного семинара придерживается риторического модуса, описанного в нарративной терапии как экстернализующая беседа (White & Epston, 1990; Winslade et al., 1998). Он описывает конфликт как нечто, временно захватившее контроль в организации, и предлагает участникам присоединиться к подобному описанию конфликта. Используя эту риторическую фигуру, агент изменений мета-коммуникационно сообщает, что проблема – в проблеме, в то время как вовлеченные в ситуацию люди испытывают на себе пагубные воздействия проблемы. В результате, модус экстернализующей беседы позволяет участникам отделить себя от конфликта, что позволяет не искать виноватых и, более того, делает конфликт чем-то, что можно «пощупать» и к чему можно так или иначе отнестись и что-то с ним сделать.
В начале двухдневного семинара участникам предлагается представить себе конфликт в качестве «воображаемого другого» (Winslade et al., 1998), вторгшегося в организацию. Участники беседуют в парах, обдумывая вопрос: «Какие проблемы захватили организацию или стали существенно влиять на нее?» Затем участники перечисляют этих «других», ведущий записывает список на доске, создавая символический портрет общих врагов, стоящих на пути предпочитаемого будущего. Медиатор раздает участникам список вопросов, и они интервьюируют друг друга в парах, используя эти вопросы. Данная технология – развитие традиционных нарративных практик, когда терапевт или медиатор интервьюирует клиентов или участников конфликта. Однако когда участников много и нужно, чтобы у каждого из них была возможность высказаться, подобное структурированное интервьюирование участниками друг друга позволяет реализовать данную практику в условиях ограниченности времени.
В первой части интервью расспрашивающий просит интервьюируемого подробнее рассказать о проблемах или дилеммах, наиболее сильно влияющих на все, что для него/нее связано с работой, и дать этим проблемам или дилеммам подходящие названия. Интервьюируемый отвечает на вопрос: «Каковы могли бы быть подходящие названия для проблем или дилемм, влияющих на вашу команду?» Участники формулируют свои названия, например «неуверенность» или «слабый менеджмент».
Далее проводится «картирование» (исследование) последствий этих проблем с опорой на следующие вопросы: «Как [эта проблема] заставляет вас думать о себе и чувствовать себя в организации?», «Как бы вы описали атмосферу, которую [эта проблема] создает в команде?» и «Какую позицию и настроение [эта проблема] создает для вас как для коллеги?» Когда проблемы описываются как некие внешние силы, подобное расспрашивание подрывает идею, что конфликт вызван теми или иными недостатками, внутренне присущими сотрудникам, и создает возможность для сопротивления конфликту.
Обнаружение скрытого опыта организации
Приглашение к сопротивлению начинается с того, что участникам предлагается определить свою позицию по отношению к проблемам. То есть, участников просят оценить последствия проблемы: «По душе ли вам то, что проблемы делают с командой?» Если участники дают негативную оценку («Нет, не по душе»), можно задать вопросы, направленные на исследование скрытого опыта альтернативных организационных практик, компетентностей и ценностей. На выявление этого прежде не включенного в истории опыта направлены вопросы, предлагающие участникам обосновать негативную оценку последствий проблем за счет описания предпочитаемых организационных практик: «Вы могли бы рассказать, как бы вам хотелось, чтобы поступали и общались друг с другом члены команды?», «Какие ценности вашей организации могли бы поддержать эту предпочитаемую практику?», «Какие компетентности вашей организации смогли бы развиваться и проявиться в большей мере, если бы ваша предпочитаемая практика общения и деятельности стала реальностью?» За каждым из вышеприведенных вопросов следует дополнительный вопрос, предлагающий привести пример из повседневной жизни. В ответах на эти вопросы становятся видимыми события, прежде не включенные в истории и подчеркивающие скрытые ценности и компетентности. Например, одна из участниц подробно описала конкретный процесс работы с пациентом, когда все члены команды по очереди предложили диагноз, основанный на моно-функциональной перспективе их специализации. По ее мнению, это было очень ценно, потому что в результате был поставлен точный диагноз и разработан план лечения, оказавшийся эффективным. Таким образом, «невидимое» или забытое событие, высвечивающее ценность опоры на различия членов команды, оказывается в фокусе внимания и тем самым становится частью реальности этой организации.
Выстраивание альтернативных историй об организационных практиках
Процесс выявления скрытого опыта закладывает фундамент для историй, бросающих вызов доминирующим в организации дискурсам. Однако, как подчеркивают Уинслэйд и др. (Winslade et al., 1998), нарратив, история – это не просто список событий в хронологическом порядке. Обнаруженные события должны быть сплетены в связную сюжетную линию, характеризующуюся тематической согласованностью. Персонажи истории должны развиваться и проявлять свои компетентности и ценности. Подобный «перформанс смысла» (Bruner, 1986) стимулируется посредством нарративной техники, которая называется «работа с группой внешних свидетелей» (White, 2007/Уайт, 2010).
Этот процесс начинается с того, что каждая пара участников представляет всем остальным пересказы своих бесед. Ведущий делит большую группу на минигруппы по 2-3 человека и каждой дает задание свидетельствовать рассказу коллеги о прежде не включенных в историю событиях и скрытых ценностях.
Сама техника состоит из четырех этапов, или шагов. Во-первых, группа внешних свидетелей выбирает некое выражение, прозвучавшее в пересказах интервью и особенно привлекшее внимание. Например, участники свидетельской группы могут сказать: «Мы заметили, что она сказала, что предпочитает более активно использовать моно-функциональные точки зрения при принятии решений». Нужно точно воспроизводить слова говорившего, чтобы гарантировать связь с конкретными высказываниями.
Второй шаг – предложить образ человека, рассказывавшего историю, и при этом подчеркнуть его (ее) намерения, компетентности и ценности. Например, группа внешних свидетелей может сказать: «Она сражается за благополучие пациентов, как львица».
На третьем этапе группам внешних свидетелей предлагается поразмыслить о том, какой отклик прозвучавшая история вызывает в их собственной жизни, в том, что связано с организацией, – например, они могут сказать: «Мы обсудили, какой сильный отклик у нас вызывает стремление лучше заботиться о пациентах».
И, наконец, группа внешних свидетелей рассказывает о том, как эта история поспособствовала тому, чтобы они начали иначе воспринимать принятые в организации практики. Это может звучать так: «Мы в группе поговорили о том, как наши решения могли бы стать лучше, если бы мы немного больше учитывали специализацию каждого из членов команды и его (ее) точку зрения».
Данный процесс направлен на создание пространства для конструирования альтернативных историй об организационных практиках. Множество вспомнившихся эпизодов, прежде остававшихся незамеченными, составляет новый нарративный материал, который может быть встроен в истории, иллюстрирующие прежде не озвученные ценности и практики организации. Таким образом, участники получают возможность стать со-авторами альтернативных историй, организуя события в связное повествование о предпочитаемых ценностях и практиках организации.
Потенциал нарративных практик для медиации
Возникновение новых нарративов может ослабить хватку конфликта. Согласно вышеприведенному анализу, конфликт движим дискурсивной иерархией, придающей правомерность негативным определениям в адрес некоторых членов команды. Однако этот процесс может быть прерван, если команде удастся создать историю, подчеркивающую ценность использования и признания различий между членами команды. В этом смысле, рассказывание альтернативных историй – это способ сопротивления процессам дискурсивной власти, а также способ создания в организации нового пространства действия. Качественные интервью с членами команды после проведения семинара указывают, что вышеописанные процессы действительно запустили дискурсивные изменения. Например, Курт, врач и официальный руководитель команды, осознал различия между членами команды в том, что касается властной позиции, образования и компетентностей.
Курт: У нас (управленцев) в команде иная роль, по сравнению с другими участниками. И так оно и должно быть.
Интервьюер: То есть, это хорошо?
Курт: Да, так и должно быть.
Интервьюер: Вы это осознали в ходе семинара?
Курт: Да, я это яснее увидел. Ну, когда мы начинали этот проект, было как будто все равны. Невзирая ни на что, я был равен остальным, Юлия была равна, все были равны. И Йохан был равен, но на самом деле мы не равны! Это иллюзия. У нас разные роли, разные компетентности, разное образование, так что мы не равны, у нас в команде не одинаковые роли, нет. И вот это-то и стало яснее.
Урсула (трудотерапевт) формулирует сходное наблюдение:
Урсула: Мне в каком-то смысле стало понятнее, где я нахожусь в иерархии, что, собственно, я могу делать.
Интервьюер: Да.
Урсула: Например, в плане будущего команды я мало что могу сделать, кроме как громко кричать о том, чтосейчас мы должны сделать то или это. Но донести наше мнение до руководства организации – это задача Курта, именно он должен это делать. В этом и есть иерархия.
Интервьюер: Ага.
Урсула: Если мы хотим знать, что будет дальше с нашей командой, я могу донести это до Курта, а он может передать это дальше по инстанциям. Мне это стало понятнее – в хорошем смысле, то есть, я теперь могу не обвинять себя за то, что я не действую, потому что в конкретной ситуации я не занимаю позицию, с которой можно было бы действовать.
Следует отметить, что и Курт, и Урсула рассматривают актуализацию различий между членами команды в качестве ценности. Для Курта разные роли членов команды – это то, «как и должно быть», и признание формальной иерархии позволяет Урсуле не обвинять себя в бездействии в том, что касается вопросов стратегии. Таким образом, похоже, что члены команды создали историю, озвучивающую ценность и полезность различий. С точки зрения теории, участники способствовали дискурсивному переконфигурированию, в результате чего в «сердце» дискурсивной структуры оказался дискурс различий. Рассказывание новых историй сконструировало альтернативную дискурсивную рамку («фрейм»), в которой выражение различий ценится в качестве легитимной практики принятия решений. На этом основании, не делая окончательных выводов, можно утверждать, что использование нарративных практик перераспределило власть и привилегии в организации; соответственно, нарративные практики могут использоваться в качестве инструмента медиации в организациях.
Вместо заключения
В этой статье я описал опыт применения нарративных практик в качестве инструментов медиации в организациях. Этот проект был вдохновлен в первую очередь новаторскими работами Джона Уинслэйда, Джеральда Монка, Элисон Коттер и Сары Кобб, исследовавших потенциал нарративных техник для медиации. Встав на плечи этих гигантов, я сформулировал четыре цели нарративного медиатора, позволяющие сотрудникам организации перестроить дискурсивную структуру, задающую условия для паттернов конфликтного взаимодействия. Вот эти цели: 1) способствовать ощущению того, что конфликт и связанные с ним практики не являются неизбежными; 2) экстернализовать конфликт; 3) выявить прежде скрытый опыт организации в связи с предпочитаемыми ценностями и практиками; 4) выстроить новые истории, поддерживающие эти ценности и практики. Я бы хотел подчеркнуть, что подобный способ использования нарративных практик – всего лишь одна из возможных точек входа в сферу медиации в организациях. Однако, я надеюсь, что мне удалось показать, что нарративные практики могут быть полезны для разрешения конфликтных ситуаций в организациях, и я надеюсь, что в дальнейшем эта область их применения будет расширяться и развиваться.
Примечания
1. Я бы хотел поблагодарить Аллана Холмгрена, Анну Стэрк и Ибена Андерсена, принимавших активное участие в процессе, результатом которого стало написание этой статьи. Также я бы хотел поблагодарить членов организации, о которой идет речь в статье.
2. По соглашению с данной организацией, ее название и имена сотрудников изменены.
Литература
См. оригинал статьи http://www.dulwichcentre.com.au/explorations-2010-2-nikolaj-kure.pdf
